说到项目的成本管理，很多人会不知所措。成本是多少？成本不是差旅费、电话费、招待费、复印打印费。成本控制？只是改变压缩资金的方式。听起来很简单。在这里，我先给大家分解一些数据，有关于项目管理项目成本管理经验

　　某软件集成公司技术部门总工资占总成本的76%；差旅费占18%；通讯费占3%；剩下的2%是社交费、办公费等。从以上数据可以看出，总工资占总成本的四分之三，是公司运营成本的最大头。可见成本不仅仅是差旅费、电话费、招待费。

　　管理项目的时候，你充分考虑了人员的成本吗？曾经有一个项目经理向我解释过他的项目计划，有几个成员在几天内没有工作安排。他说:让他们呆在公司里，反正不要花钱。这显然是对于一个固定的工作日分摊成本的误解技术人员可能会达到20000元以上的误区，也就是说他每天分摊成本。

　　出差时，项目经理更容易注意到成本问题，因为出差时会产生住宿和交通费用，还要计算人员的出差补贴等，计算一下，一天下来就要三四百元。但是当人们留在公司时，这种成本意识就变弱了。另一个例子是，一家公司为了控制成本，设定了出差规则，必须坐火车，不能坐飞机。结果表面上控制了出差成本，其实呢？出差到成都要坐44小时的火车，技术人员累得半死不说，光两天路上的人员成本就是1000-2000元/人。

　　省钱？说了这么多，大家可能已经意识到，控制项目成本的最大空间就是压缩项目进度，提高项目效率。当然，从公司的角度来看，控制出差的直接成本是一种高效控制成本的方法。例如：提高前线人员的沟通效率，使客户能够更好地配合工作，从而减少出差的时间和频率；在长期出差的地区域租房屋或规定的技术人员做大量的技术支持；

　　事实上，项目成本管理最重要的是建立一个成本管理平台，在公司层面明确划分项目经理的责任和权利，让项目经理把项目作为自己的业务，做好可以节省一定比例的项目组报酬，做不好可以扣除一定比例的项目经理工资作为惩罚。

　　当然，在给项目经理负责的同时，我们必须对项目经理有足够的个人监控机制，不能让项目失控，但也要给项目经理足够和适当的权利和利益。项目经理可以控制项目中的成本使用，具有一定的灵活性。当他应该奖励项目组成员时，他可以给予和敢于给予，当他应该受到惩罚时，他也可以受到惩罚。项目经理努力工作，每天盯着项目范围、进度、成本、技术、质量、风险、采购和人力资源，应该给予相对较高的报酬。

　　当然，这种报酬最好以项目奖金的形式给予，并在项目验收到客户时给予。确实是项目经理与项目成本管理同步关注的尴尬局面，以避免与项目经理同步的尴尬局面。美国项目管理协会总结了过去的项目成本管理经验，将成本管理分为资源计划和成本估算（Cost estimating）、成本预算（Cost budgeting）、成本控制的四个部分特别提出了价值管理（Earned value management）这种评估和预测项目成本绩效的方法确实是项目经理不可或缺的工作技能。

　　如果你是老板，你觉得你公司的项目成本管理怎么样？